10 segredos de comunicação dos líderes excepcionais

Saiba os segredos dos grandes líderes e comunicadores na hora de passar uma mensagem

Grandes líderes se conectam com as pessoas em níveis emocionais sempre que falam. Suas palavras inspiram outros a atingir patamares que eles mesmos acreditavam ser impossível atingir.

Grandes comunicadores são bem direcionados, e possuem 10 segredos na hora de entregar uma mensagem forte. Coloque essas dicas em prática para melhorar a sua comunicação e veja como sua capacidade influência decolar.

1 - Conheça seu público

Grandes comunicadores não se importam em soar importantes, demonstrar experiência ou alimentar o próprio ego. Em vez disso, eles pensam no que as pessoas precisam ouvir, e como eles podem entregar essa mensagem de forma que as pessoas consigam escutar. Isto não significa que líderes dizem as pessoas apenas o que elas querem ouvir. Pelo contrário, elas dizem as pessoas o que é importante para elas, mesmo que as notícias sejam ruins.

2- Elas são experts em linguagem corporal

Grandes comunicadores estão sempre acompanhando a reação das pessoas às mensagens que elas recebem. Elas são rápidas em captar expressões faciais e corporais, por que sabem que esse é o único feedback que muitas pessoas dão. Grandes comunicadores usam essa expertise para moldar a mensagem e ajustar o estilo de comunicação de acordo com a necessidade.

3 - Elas são honestas

Os melhores líderes sabem que para que a comunicação sejam bem sucedida, ela precisa ser verdade. Não pode ter pessoas analisando cada palavra, tentando separar o que é fato e o que é enrolação. Quando grandes comunicadores não podem dividir certas informações, eles falam a verdade. Por que respostas construídas em cima de meias verdades vão alimentar a desconfiança e ansiedade. Em tempos bons ou ruins, a honestidade é o que constrói confiança.

4 - Eles são autênticos

Grandes comunicadores não tentam ser algo que não são, apenas por que eles ficaram atrás no pódio. Existe um motivo pelo qual Mark Zuckerberg apresentou o Facebook aos investidores vestindo moletom e jeans. Grandes líderes são fiéis à própria essência e as pessoas gravitam em volta das mensagens deles. Eles sabem que o oposto acontece quando líderes dão escândalos.

5 - Eles falam com autoridade

Grandes comunicadores não tentam se encobrir sendo ambíguos, insossos e pouco assertivos. Em vez disso, eles falam diretamente sobre como as coisas e como precisam ser.

6 - Eles falam para grupos como para individuais

Líderes raramente se dão ao luxo de falar com uma pessoa por vez. Em uma mesa de conferência ou em auditórios lotados, grandes líderes sabem como trabalhar para que cada pessoa sinta como se a pessoa estivesse falando diretamente com ela.

7 - Eles tem ouvidos (e sabem como usar)

Grandes líderes sabem que a comunicação é uma estrada via dupla e que escutar é, muitas vezes, mais importante que falar. Quando outra pessoa está falando, grandes comunicadores não estão pensando a frente ou planejando as próximas palavras. Eles estão escutando atentamente e buscando entender a perspectiva do outro.

8- Eles usam frases como “a culpa é minha”, “eu estava errado” e “me desculpe”

Quando grandes líderes cometem um erro, eles admitem rapidamente. Eles não esperam por outra pessoa para encontrar e apontar. Além disso, grandes comunicadores tomam responsabilidade por suas palavras e ações, mesmo quando saem por impulso. E fazem isso sem dramas ou falsa humildade.

9 - Eles solicitam Feedback
Os melhores comunicadores nunca confiam que a mensagem que as pessoas ouviram é exatamente o que eles quiseram entregar. Eles checam para verificar que as palavras foram compreendidas corretamente, e se não, eles não culpam o público. Em vez disso, eles mudam e tentam novamente.

10 - Eles são pró-ativos

Líderes com habilidades em comunicação não perdem tempo. Eles são rápidos em tirar rumores de circulação por compartilhar as más notícias. Também oferecem objetivos claros e boas direções para que as pessoas não se percam.

Unindo tudo

Grandes comunicadores se destacam na multidão. Eles são honestos, autênticos e sabem escutar. Eles são excelentes em comunicação por que valorizam essa habilidade, e esse é o principal passo para se tornar um grande líder.

Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/10-segredos-de-comunicacao-dos-lideres-excepcionais/88772/

Como preparar a sucessão em empresas familiares

O momento ideal para a sucessão é quando o líder aceita que para trocar o papel de ator pelo de tutor do sucessor e também da geração seguinte

O momento de transição da liderança é um dos desafios mais complexos de um negócio familiar

Temas como a sucessão na liderança da empresa e do patrimônio familiar estão entre os mais delicados e de difícil condução para os envolvidos em um negócio de família. Muitas vezes resultam em insatisfações e discussões permanentes, podendo levar até mesmo à dissolução de um negócio bem sucedido por muitos anos.

É complexo separar as relações pessoais das profissionais quando estão envolvidos membros de uma mesma família. Não é algo opcional. O parentesco entre as partes não é garantia de haver compatibilidade no trabalho, nem como sócios, nem como chefe e subordinado.

“Minha experiência na condução desse tipo de transição mostra que não é possível iniciar o processo se o líder atual não aceita que, a partir de um determinado momento, sua principal missão é preparar a sucessão”, diz o advogado especializado em Direito Empresarial, Angelo Antonio Picolo.

O especialista acredita ser imprescindível reconhecer alguns aspectos sem os quais a sucessão não pode ser desenvolvida com êxito. “Não se trata de mudar uma pessoa por outra. É um processo onde intervêm o sucessor, o sucedido, a empresa e os seus gestores, bem como a família”, explica.

Com o passar do tempo as famílias e as empresas tornam-se mais complexas devido ao aumento do número de pessoas e, consequentemente, do tamanho do negócio. “A chave para o êxito na continuidade está em como a família irá gerir essa complexidade. Com base na experiência de famílias que superaram a terceira geração, a gestão da continuidade foi realizada por meio de um sonho comum, um projeto empresarial de futuro consensual e partilhado”, relata Picolo.

Como preparar a sucessão? Quando ela deve ser iniciada?

Segundo Angelo Picolo, uma nova liderança não surge por decreto; portanto, deve-se prepará-la paulatinamente ao longo do tempo. O apoio da família e o envolvimento no processo do sucessor e do sucedido são fundamentais. “O momento ideal para dar início a esse processo é quando o líder aceita que a principal missão dele é preparar o processo sucessório, quando ele estiver pronto para trocar o papel de ator pelo de tutor do sucessor e também da geração seguinte, que deve oferecer apoio incondicional ao escolhido”, decreta.

Para finalizar, o especialista faz um alerta: “uma empresa pode sucumbir devido a imprevistos que todos nós estamos sujeitos: como a morte do líder, o surgimento de um desequilíbrio conjuntural ou os efeitos perversos de uma separação conjugal. Por isso, há que se cuidar do futuro e da capacidade de crescer e de sobreviver da empresa familiar, mantendo sua capacidade de empreender, inovar e abrir caminhos”.

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/como-preparar-a-sucessao-em-empresas-familiares/96883/

Como escolher aqueles que serão os futuros líderes da empresa?

O primeiro passo para escolher o futuro líder é avaliar como serão os próximos cinco, dez e quinze anos da empresa

Sem os critérios apropriados, a escolha dos futuros líderes pode colocar em risco uma companhia. Infelizmente, algumas organizações somente pensam nisso, quando precisam de um novo líder: quando têm de se expandir, aproveitar uma nova oportunidade, substituir um antigo líder que se aposentou ou pediu demissão inesperadamente.

Quando a necessidade de escolher um novo líder ocorre abruptamente, é difícil utilizar os critérios mais apropriados. Pois eles exigem reflexão mais profunda sobre o futuro da empresa e quais são as pessoas mais apropriadas para ser treinadas a conduzi-la.

Outro problema que observamos é a “juniorização” das lideranças. Isso significa que temos colocado pessoas imaturas e mal preparadas em cargos relevantes nas empresas. Como consequência, observamos que são líderes sem compostura e que estão excessivamente preocupados com suas carreiras. Além disso, focam a obtenção de resultados de curto prazo a qualquer custo, e não são capazes de observar as consequências de suas ações nas pessoas, quer elas estejam sob sua responsabilidade direta, em clientes ou em fornecedores. Não percebem também que seu comportamento destrói o futuro de sua própria carreira e compromete a imagem da empresa.

O primeiro passo para escolher o futuro líder, portanto, é avaliar como serão os próximos cinco, dez e quinze anos da empresa. Para alguns mercados, esse pensamento é visto com mais naturalidade, como, por exemplo, mineração, energia e transportes. Entretanto, para outros, é um desafio enorme pensar nesse período, como é o caso das agências de propaganda, das empresas de bens de consumo e de tecnologia da informação.

Uma empresa poderá enfrentar um período de expansão, contração, andar de lado, ter uma ruptura nas vendas e, com certeza, uma combinação de tudo isso ao longo das próximas décadas.

Portanto, as companhias devem ter esse cenário em mente ao escolher os novos líderes. Se um jovem começou a trabalhar aos 23 anos numa empresa que está há sete anos em uma fase de expansão, isso significa que ele ainda não sabe como é enfrentar uma contração nas vendas. Nunca teve de cortar custos ou enfrentar uma greve, por exemplo. E, se você prevê uma contração no futuro, provavelmente terá de pensar no treino desse profissional, para se assegurar de que ele saberá agir nessas situações.

Portanto, aqueles que escolhem quais serão os futuros líderes devem estar cientes de que é pouco provável que uma empresa que esteja há dez anos em expansão tenha um novo ciclo para cima tão longo. Provavelmente, enfrentará problemas que o futuro líder terá de gerenciar.

O que você está procurando no indivíduo é a sua capacidade de enfrentar situações negativas com perseverança, resiliência e motivação, para ele e para o time.

Nesse sentido, o novo líder deve demonstrar equilíbrio emocional em situações adversas e capacidade de decisão e ação em meio à tempestade.

Outro ponto importante é que o profissional a ser escolhido para ser treinado para a liderança deve demonstrar competência para lidar com pessoas, e não conhecimento técnico. Em outras palavras, o líder não é o técnico dos técnicos, ele tem de ter a imagem, a fala e o comportamento de um gestor. Quando se escolhe uma pessoa muito técnica para liderar, em geral ela dá mais atenção em aumentar seu conhecimento sobre a área em que atua, não delega, não faz follow-up das ações, desmotiva as pessoas sob sua responsabilidade e, em alguns casos, é desastrada na hora de dar feedbacks.

A principal função de um líder é a formação de outros líderes, pois, para a empresa existir no futuro, precisará de uma liderança bem formada. Quando isso não acontece, tem de trazer líderes do mercado, o que pode ocasionar fissuras na cultura da empresa.

O novo líder deve compreender e assumir os propósitos da empresa, ser ético, ter capacidade de autoaprendizagem e adaptação. Ser tolerante à frustração e muito perseverante. Ficaríamos com uma lista gigante, se tivéssemos de descrever todas as características necessárias.

Mas, se a escolha for baseada no que o futuro demandará de seus gestores, não cairemos na tentação de escolher o novo líder por seu carisma, capacidade técnica, ou outras competências que nada têm a ver com a formação de times e liderança empresarial. É uma escolha que requer método, consciência de todos os envolvidos e enorme preocupação com o equilíbrio dos resultados de curto e longo prazo.

As empresas e os países precisam de líderes mais bem preparados para geri-los. Saibamos escolhê-los.

Vamos em frente!

Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/como-escolher-aqueles-que-serao-os-futuros-lideres-da-empresa/83497

4 tipos de funcionários que intoxicam o ambiente de trabalho sem que ninguém perceba

Conheça os tipos e saiba por que talvez seja melhor repensar o fato de tê-los por perto

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Conheça os tipos e saiba como lidar com eles

Funcionários que costumam fazer confusões, pendem para o lado dramático das coisas ou dificilmente se conformam, muitas vezes precisam apenas de um pouco de atenção e gestão para atingir seus potenciais. É isso que pensa Geoffrey James, contribuidor do site Inc.

Em um artigo publicado no site, James afirma que existem, porém, outros tipos de funcionários, que normalmente não são pensados como "difíceis" e que são prejudiciais à produtividade e harmonia do ambiente de trabalho.

Conheça os tipos e saiba por que talvez seja melhor repensar o fato de tê-los por perto:

1. Camaleão

O camaleão se disfarça e se camufla em qualquer ambiente, para escapar de ameaças. No mundo dos negócios isso significa alguém que se propõe a fazer várias coisas, para na verdade evitar trabalho real.

Assim, o camaleão se junta a diferentes equipes, para realizar atividades diversas, e usa isso como uma arma para justificar seu estresse e impossibilidade de assumir responsabilidades maiores. Como? Ele afirma que está sob muita pressão por causa desse ou daquele objetivo, que tem muito trabalho para fazer de um outro projeto, que está estressado por causa daquela outra reunião. E quando chega a hora de falar sobre salário ele reivindica para si o crédito de ter ajudado todas as equipes a atingir seus objetivos.

A melhor maneira de lidar com alguém assim, se você resolver dar uma chance, é atribuindo tarefas específicas e individuais, com deadlines ambiciosos. Assim, o camaleão não terá a chance de jogar o trabalho nas costas de outras pessoas.

2. Enfeite

Aquela pessoa que está ali pela sua aparência, muito mais do que pelo trabalho em si. O enfeite feminino, estilo "modelo da Victoria's Secret", é aquela que usa a beleza para conseguir o que quer no ambiente de trabalho. O problema aqui não é ser uma mulher bonita, mas ser uma mulher que conseguiu e permanece no emprego por isso.

O mesmo vale para enfeites masculinos: o homem que fica perfeito em um terno e tem um ar de executivo, mas não possui o expertise ou talento para estar onde está. Se não há possibilidade de demitir esses "enfeites", James aconselha a pelo menos usá-los a seu favor: coloque-os para trabalhar em setores onde causar boa impressão pela aparência pode ser útil.

3. Grilhão

Os grilhões são algemas ou correntes ligadas a uma bola pesada de metal, que não permitia que prisioneiros escapassem ou se locomovessem muito. Nos negócios, são aquelas pessoas que impedem que a empresa ou projeto se arrisque, como, por exemplo, alguns advogados corporativos. Para lidar com eles, James afirma que o melhor é tratá-los como consultores e não "tomadores de decisão". Ouça suas opiniões e argumentos, mas, no final, faça você mesmo as escolhas, e quando arriscar for a sua decisão, não deixe o "grilhão" lhe impedir de agir.

4. Vampiro

Na mitologia, vampiros parecem humanos, mas sobrevivem através do nosso sangue. No ambiente de trabalho, os vampiros aparentam estar contribuindo, mas se alimentam das emoções dos outros. Em reuniões, eles parecem ajudar, e “ajudam” mostrando sempre as possibilidades negativas de qualquer coisa, sugando, assim, o otimismo e positividade das outras pessoas.

Outra tática do vampiro é ouvir as reclamações dos outros, com a intenção de obter informações para criar e fomentar conflitos, sem que ninguém o veja como responsável. Ele espalha negatividade sutilmente, fazendo as pessoas acreditarem que os sentimentos negativos são genuinamente seus.

É difícil demitir um vampiro, pois as pessoas o veem como aliado e amigável. Mas James não vê outra forma de lidar com esse tipo de funcionário, que não seja livrar-se dele.

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/4-tipos-de-funcionarios-secretamente-prejudiciais/91791/

8 regras essenciais para inovar na sua empresa

As regras entram em três categorias: Pense Grande, Comece aos Poucos e Aprenda Rápido.

  

"Inovadores de sucesso procuram por produtos e serviços que possam reescrever as regras de uma categoria"

 

A Revista Forbes criou uma lista com 8 regras essenciais para empresas que querem inovar. A lista foi baseada nas pesquisas do livro The New Killer Apps: How Large Companies Can Out-Innovate Start-Ups (O Novo App Arrasador: Como Grandes Companhias Podem Ultrapassar as Inovações de Start-Ups, numa tradução livre). As regras entram em três categorias: Pense Grande, Comece aos Poucos e Aprenda Rápido.

 

Pense Grande

Inovadores de sucesso "pensam grande" ao considerarem todas as opções, levando em conta toda a gama de futuros possíveis. Eles procuram por produtos e serviços que possam reescrever as regras de uma categoria. Inovadores mal sucedidos procuram inovações rápidas e baratas. Veja três regras para pensar grande:

 

Regra 1. Contexto vale 80 pontos de QI

Entender o meio tecnológico em que você está inserido é essencial para poder pensar grande. Seis inovações tecnológicas - dispositivos móveis, social media, câmeras, sensores, a nuvem e o que é chamado de conhecimento emergente - estão se remodelando. A analista de negócios Mary Meeker afirma que essas inovações estão investindo em "reimaginação". É preciso compreender as forças tradicionais da indústria e se esforçar para assimilar essas seis megatendências tecnológicas, tanto sozinhas como combinadas.

 

Regra 2. Imagine os piores cenários possíveis

Pensar grande não é só ser ambicioso, é também entender o que ameaça sua empresa. Imaginar as piores situações possíveis ajuda a perceber pontos fracos e criar melhorias. E ainda cria um alinhamento de pensamento dos funcionários. Muitos evitam imaginar situações hipotéticas que são realmente ruins. Então, essa é uma regra importante.

 

Regra 3. Comece com um papel em branco

O mundo dos negócios está sempre em movimento, muitas vezes recursos estratégicos de grandes empresas acabam se tornando fardos. E, com o sucesso, é preciso equilibrar prioridades e lidar com egos e lealdades. Por isso, periodicamente, é importante começar com uma folha em branco e pensar sobre tendências e invenções iminentes, sem se preocupar com pessoas, capacidades e outros recursos, apenas em como melhorar o negócio.

Comece aos poucos

Empresas bem sucedidas começam aos poucos depois de pensarem grande. Elas analisam ideias por partes, fazendo testes e demorando o tempo que for necessário. Não fazer isso pode levar ao pânico, se houver falhas. Veja três regras que vão fazer você começar aos poucos.

 

Regra 4. Primeiro, livre-se dos rapazes das finanças

Assim você não se acomoda com projetos financeiros - eles podem prejudicar a inovação. Inovações têm resultados difíceis de serem previstos, então é preciso uma postura mais dinâmica para entender suas finanças. Novos negócios às vezes têm estratégias incertas e precisam de tempo para emergir.

 

Regra 5. Coloque todos na mesma página

Embora a tendência seja entrar em ação assim que se tem uma boa ideia, é preciso dar um passo para trás e refletir sobre as consequências. Tenha certeza de que todos entendem o que a empresa pode ganhar ou perder com o novo projeto, identifique possíveis obstáculos. É importante também entender que não existe uma maneira que está sempre correta. Lembre-se da frase de Nelson Mandela: "Lidere da frente, mas não deixe sua base para trás".

 

Regra 6. Pense em várias opções arrasadoras

Quando você estiver pronto para construir apps arrasadores, invista pequenas quantias e teste várias possibilidades. Em vez de investir milhões de dólares em um negócio pronto, invista em experimentos que podem se provar bons com o tempo. Mas limite o número de opções. É preciso acompanhar o processo dos projetos de perto e isso requer muita atenção. O número certo é entre três e cinco opções.

Aprenda Rápido

Além de pensar grande e começar aos poucos, inovadores de sucesso aprendem rápido. Eles conseguem reunir dados e analisar o que está ou não dando certo. Empresas que não têm tempo ou inclinação para fazer isso acabam falhando. Duas regras para aprender rápido:

 

Regra 7. Uma demo vale por mil páginas de planos

Planejar é necessário, mas planejar demais pode ser um problema. Eles podem transformar uma grande ideia em um negócio convencional. Pesquisas mostram que empresas precisam de mais testes e menos planejamento. Protótipos exploram questões mais importantes, mostram se tecnologias irão funcionar, se o conceito do produto irá agradar aos clientes, se o produto será preferido quando em competição com outras alternativas.

 

Regra 8. Lembre do Advogado do Diabo

Durante o processo de demos e protótipos, é importante ter um grupo de pessoas fazendo perguntas difíceis sobre o projeto, preparadas para receber respostas desconfortáveis. Não é um grupo que tem como objetivo dizer não a tudo, mas levar os outros a pensar em respostas melhores. O processo de advogado do diabo serve como rede de segurança, deixando todos preparados para confrontar questionamentos.

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/8-regras-essenciais-para-inovacao-corporativa/90615/
 

Reestruturação é traumática, mas necessária para sobrevida de empresas

Não existe outra maneira de se entender este processo senão como um sentimento de perda

Um processo de reestruturação significa uma mudança profunda e traumática para qualquer empresa, principalmente para fundador(es) e sócio(s). Podemos fazer uma analogia (para dramatizar adequadamente) com a decisão de amputar o braço de uma jovem.
O modelo de Kluber Ross é adequado para que possamos compreender como psicologicamente a maioria das pessoas lidaria com este fato:

1. Negação e isolamento: “Não, isso não pode estar certo.”
2. Raiva: “Por que eu? Não é justo!”
3. Negociação e diálogo: “Quanto tempo posso adiar essa amputação?”
4. Depressão: “Estou tão triste. Por que me preocupar com qualquer outra coisa?”
5. Aceitação: “A vida continua “

Não existe outra maneira de se entender este processo senão como um sentimento de perda. Quando perdemos um filho, por exemplo, choramos não só pela sua morte, mas por todo investimento físico e emocional, pelos anos de amor, de carinho, de dedicação, de noites sem dormir e por todos os sonhos e esperanças que o futuro lhe reservava.

Compreendendo este momento traumático pelo qual todos estamos sujeitos, o que podemos esperar da reação do empresário?

No caso da jovem, é compreensível que, num primeiro momento ela se negue a se submeter à amputação. Da mesma forma, o empresário dificilmente aceitará a necessidade de cortes, desinvestimentos, suspensão de projetos, etc.

Na fase seguinte (raiva), ele poderia ser tomado pelo inconformismo: “Por que isso? Como é que estamos nessa situação? Por que demoramos tanto a perceber?”. Buscando, ao mesmo tempo, alguém para culpar: governo, país, impostos, sindicatos, funcionários, etc.

Em todo este processo, os mecanismos de defesa poderão ofuscar, iludir, distrair, evitando e/ou impedindo que mudanças sejam implementadas.

É um processo que suga a energia da empresa e do empresário, uma sangria lenta, mas contínua, que, se não levar a óbito/falência, irá exaurir muito dos recursos que seriam imprescindíveis para que a empresa se reerguesse.

Esta ênfase no aspecto psicológico se justifica uma vez que, objetivamente, o que precisa ser feito não é nada mais que o tratamento conhecido (e lógico).
O que fazer então?

• Cerque-se de pessoas firmes, positivas e dos melhores profissionais;
• Conscientize-se da importância da ação, seja um tratamento de saúde ou uma reestruturação empresarial;
• No caso da reestruturação, contrate uma auditoria, busque uma avaliação bem fundamentada da situação de sua empresa, procurando saber se está evoluindo ou regredindo.

Quanto antes percebermos alguma anomalia, mais fácil (e bem sucedido) será o processo.
Walter Tamaki é sócio consultor da Ventana Capital, especializada em gestão, renegociação, assessoria em M&A e reestruturação de empresas. Possui graduação em Administração de Empresas com ênfase em Finanças e Produção, mestrado pela FGV e MBA Internacional pelo ONEMBA FGV. Tem vasta experiência em gestão e recuperação de empresas adquirida e profundos conhecimentos em planejamento estratégico, societário e tributário

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/reestruturacao-e-traumatica-mas-necessaria-para-sobrevida-de-empresas/76269/

Qual é o papel das empresas na construção de um mundo globalizado justo?

Em palestra no Global Alumni Reunion, professor Antonio Argandoña, do IESE, explica quais os pilares da administração que as empresas devem ter para sobreviver no mercado

Na era industrial, no século 19, quando o assunto era o lucro das empresas, não importava o modo, a maneira e como faziam. O interessante sempre era baixar ao máximo as despesas para ganhar mais dinheiro. Exploração de trabalho, parcerias de negócios desonrosas e empresários sem escrúpulos faziam parte da rotina de muitos profissionais.

Há, por incrível que pareça, dois séculos depois, empresas que se portam semelhante ao que acontecia no passado. No entanto, existe uma diferença bem grande de acordo com Antonio Argandoña, professor em Economia e Ética nos Negócios da IESE Business School: empresas e executivos que mantém essa postura estão fadados ao fracasso.

Em sua palestra no Global Alumni Reunion, realizada em São Paulo, o professor explica que é fundamental a participação das empresas na construção de um mundo global justo e que os próprios clientes estão de olhos mais atentos na postura das organizações.

Para Antonio Argandoña, a base de uma boa administração está baseada em alguns pontos: "A administração é uma tarefa de três dimensões: ética, social e econômica. Ela é uma constante trajetória e nunca um resultado. A dimensão ética está na promoção de atitudes, valores e virtudes. A questão social está relacionado ao meio que ela fica e à satisfação do consumidores. Já a parte econômica tem a ver com a própria sustentação e suporte da organização", explica o professor.

Foto: Fábio Bandeira de Mello/Administradores.com Antonio Argandoña, em sua palestra no Global Alumni Reunion

Problemas para superar

Algumas das barreiras que existem em muitas empresas, estão relacionadas diretamente ao que a sociedade prega, destaca o professor. "A sociedade promove a individualidade nas pessoas. Mas será que precisamos de individualismo na empresa? Uma organização não é feita de uma pessoa. Parece que, as vezes se esquecem disso", questiona Antonio Argandoña.

Um tema que gera grande repercussão é a questão da sustentabilidade e da responsabilidade social. Problemas como aquecimento global, fome pelo mundo, questões ambientais e ensino precário são temas que cada vez mais preocupa o mundo. No entanto, o professor da IESE Antonio Argandoña ainda acredita que vivemos um processo que está, na maioria das vezes, apenas no discurso. "Como não conseguimos culpar especificamente ninguém sobre esses problemas, acabamos lavando as mãos. Mas a questão é que todos temos responsabilidades", relata.

Refletir para melhorar

Um dos caminho para fomentar uma melhoria nas três dimensões da Administração (ética, social e econômica) está na reflexão, destaca o professor. " Reflexão sobre o que é minha empresa? Qual é a missão externa e interna da minha empresa? Como posso satisfazer meus funcionários? Isso exige participação de todos, fornecendo treinamento, em um objetivo comum. Isso, sem dúvida, trará um impacto positivo nas pessoas, na empresa e na sociedade.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/qual-e-o-papel-das-empresas-na-construcao-de-um-mundo-globalizado-justo/65787/

Abertas as inscrições para o 5º Fomenta Nacional

Encontro que incentiva governos a comprarem dos pequenos negócios será realizado em Belo Horizonte

Estão abertas as inscrições para o 5º Encontro de Oportunidades para as Micro e no endereço eletrônico www.fomentasebrae.com.br. Promovido pelo Sebrae, o evento visa a ampliar o acesso dos pequenos negócios às compras governamentais, um mercado estimado em R$ 4,2 bilhões - número que representa 10% do Produto Interno Bruno (PIB) do país, segundo dados do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG).

"A participação em licitações exige uma qualificação específica, que inclui manter a regularidade fiscal, entender corretamente o edital, fazer uma correta formulação de preços etc. E é muito importante também o planejamento, para que a pequena empresa não ofereça na licitação produtos, serviços ou preços que não será capaz de cumprir na execução dos contratos. O Sebrae auxilia os empresários a se preparar para ingressar nesse mercado de forma consciente e planejada", afirma o presidente do Sebrae, Luiz Barretto.

O encontro é realizado em parceria com o Ministério do Planejamento e incentiva a aplicação do capítulo 5 da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa (Lei Complementar 123/06). Entre as medidas, a legislação estabelece exclusividade para o segmento nas compras de até R$ 80 mil; subcontratação pelas maiores empresas vencedoras de licitações públicas em até 30% do valor licitado; e cotas de até 25% nas compras de bens e serviços de natureza divisível, como material de escritório.

O Fomenta é uma das várias estratégias utilizadas pelo Sebrae para ampliar o acesso dos pequenos negócios às compras governamentais. A iniciativa também dissemina informações sobre os impactos positivos desse acesso na geração de emprego, distribuição de renda, aquecimento da economia e desenvolvimento local. Para isso, realiza ações como palestras, debates, rodadas de negócios e capacitações sobre processos licitatórios.

Nessa edição, as rodadas de negócio ocorrerão entre micro e pequenos negócios e grandes empresas fornecedoras do poder público, o que possibilitará o fechamento de negócios durante o evento. De acordo com a programação preliminar, no dia 19 haverá duas atividades prévias ao evento: um encontro de agentes de desenvolvimento e outro de equipes do Sebrae da área de políticas públicas. A partir do dia 20, será promovido seminário sobre políticas setoriais de compras governamentais, painéis de oportunidades de negócios com o poder público e rodadas de negócios entre empresas.

Estão previstos ainda um seminário internacional sobre compras governamentais e oficinas de capacitação a respeito de processos licitatórios. Haverá espaço para atendimento e cadastramento das empresas nos portais de compras dos governos federal e estadual, prefeitura de Belo Horizonte e de instituições financeiras. A abertura oficial está marcada para às 18h do dia 20 de novembro.
Resultados

O Sebrae também prepara um termo de referência para incentivar a inclusão de pequenos negócios nos programas estaduais de compras, como já acontece em Sergipe, Rio Grande do Sul e Rio de Janeiro. "Programa de governo é compromisso do governante, por isso tem mais chance de ser implementado", explica a analista de Políticas Públicas do Sebrae, Denise Donati.

Balanço da instituição aponta que 624 municípios do país já priorizam efetivamente o setor. Números do MPOG também mostram que as compras do governo federal junto aos micro e pequenos negócios cresceram de R$ 2,1 bilhões, em 2006, para R$ 15,2 bilhões, em 2011. "Mobilizações como o Fomenta reforçam esses incentivos", resume Denise Donati.

Fonte: http://virtumidia.blogspot.com.br/2012/10/abertas-as-inscricoes-para-o-5-fomenta.html

Supersimples para todos: o que falta é ampliar o alcance do sistema

O Supersimples é um regime diferenciado de tributação, menos burocrático e com impostos reduzidos, o que facilita a entrada e permanência no mercado formal

Em cinco anos de Supersimples, como é conhecido o sistema simplificado de tributação das micro e pequenas empresas (MPEs), mais de 6,5 milhões de pessoas jurídicas - incluindo 2,5 milhões de empreendedores individuais - aderiram a ele. Para se ter uma ideia da importância desse sistema para a economia brasileira, a presidente Dilma Rousseff anunciou recentemente que as micro e pequenas empresas que aderiram a esse regime são responsáveis por um em cada quatro empregos com carteira assinada no Brasil. Entre os profissionais inscritos, estão os mecânicos, doceiros, cabeleireiros, manicures, vendedores de roupas e cosméticos e fotógrafos, entre outros. Agora, o desafio é trabalhar e pressionar para que o Supersimples seja estendido a outras categorias de empreendedores.

O Supersimples é um regime diferenciado de tributação, menos burocrático e com impostos reduzidos, o que facilita a entrada e permanência no mercado formal. Nele, todos os oito tributos são pagos com uma só alíquota, mediante documento único de arrecadação para recolher mensalmente IRPJ, IPI, CSLL, Cofins, PIS, INSS, ICMS e ISS. Em 2007, primeiro ano de vigência do sistema, foram arrecadados R$ 8,3 bilhões, chegando aos atuais R$ 42,2 bilhões (referentes a 2011).

Essa facilitação é positiva porque essas pequenas empresas são grandes geradoras de renda, riqueza e oportunidades de trabalho. Assim, além de ter direito a emitir nota fiscal, acessar crédito mais barato e deixar seu negócio totalmente legalizado, esses profissionais ainda têm auxílio doença, aposentadoria por idade e licença maternidade.

Atualmente, podem recolher impostos pelo Supersimples os empreendedores individuais com renda de até R$ 60 mil por ano, as microempresas com receita bruta anual de até R$ 360 mil e as pequenas empresas que faturam até R$ 3,6 milhões. É também permitido contabilizar as receitas com os produtos exportados separadamente daquelas conseguidas no mercado interno. Desse modo, uma empresa de pequeno porte pode faturar até R$ 7,2 milhões por ano e permanecer enquadrada no regime, desde que tenha faturado pelo menos a metade com exportações.

Com tantas vantagens, o que falta é estendê-lo ao maior número possível de empresários, garantindo a isonomia entre os profissionais de serviço. Assim, todas as micro e pequenas empresas teriam acesso a um índice de cobrança único baseado no faturamento, independentemente do ramo de atuação do negócio. Felizmente, algo já está sendo feito para mudar essa situação.

De acordo com o presidente da Confederação Nacional de Serviços, Luigi Nese, o segmento de serviços é o que mais emprega no país - com 39 milhões de trabalhadores em 1,1 milhão de empresas -, representando 67% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, que ficou em R$ 2,3 trilhões em 2011. Já o presidente da Federação Nacional dos Corretores de Imóveis (Fenaci), Carlos Alberto Schmitt de Azevedo, afirmou em entrevistas que 35% dos 15 milhões de profissionais liberais brasileiros estão na informalidade. Segundo ele, 70% dos 250 mil corretores trabalham sem carteira assinada no Brasil.

Em parceria com integrantes do Sebrae e representantes do setor produtivo e do governo, a Frente Parlamentar Mista das Micro e Pequenas Empresas do Congresso Nacional tem discutido possíveis ampliações no alcance do Supersimples. Uma das intenções do projeto de Lei Complementar que deve ser apresentado na Câmara dos Deputados nos próximos meses é incluir novas atividades no rol dos que podem solicitar o benefício. Entre eles, figuram os que atuam nas áreas de representação comercial, administração ou locação de imóveis, jornalismo, publicidade, além de profissionais da saúde, como dentistas, psicólogos e fonoaudiólogos.

As propostas também devem recomendar mudanças em mais alguns pontos da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas – além dos ligados diretamente ao regime especial de tributação –, prevendo aumentar para R$ 120 mil, em vez do limite atual de R$ 80 mil o teto das licitações exclusivas para a contratação de pequenos negócios.

Outro estudo da comissão envolve mecanismos para evitar a chamada substituição tributária entre as empresas enquadradas no programa - quando uma única empresa, na ponta, recolhe o ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços) por toda a cadeia envolvida -, modificando a forma de cobrar o imposto. Segundo o SEBRAE, a reclamação dos empresários é que este formato anula os ganhos conseguidos em redução de carga tributária pelo Supersimples. Porém, esse tipo de alteração depende também de negociações com o Confaz (Conselho Nacional de Política Fazendária).

Outros dois itens do projeto de lei são dobrar o valor do teto de receita das MPE exportadoras, que atualmente é de R$ 3,6 milhões, e estender benefícios do Simples Nacional para a agricultura familiar.

Mesmo com algumas complexidades contábeis, dificuldades de adequação e a renúncia fiscal, os benefícios que virão serão imensos tanto para empresários quanto para o governo, que mais uma vez dá provas de que aposta no potencial empreendedor dos brasileiros. A pequena empresa já é reconhecida como base da economia brasileira, então nada mais justo do que investir cada vez mais no seu fortalecimento.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/supersimples-para-todos-o-que-falta-e-ampliar-o-alcance-do-sistema/60143/

As diferenças entre o empreendedor e o gestor

O empreendedor é feito de comportamento e atitudes e o gestor é forjado na disciplina e técnica administrativa

O primeiro impulso após ter um sonho de empreender é acreditar, e muito além de acreditar é colocar a mão na massa. Trabalhar e trabalhar... Quem acredita que sendo empreendedor vai trabalhar menos, que como colaborador de uma empresa, está profundamente enganado. Se o que te move a empreender, é o pensamento de trabalhar menos, muito provavelmente terá uma grande decepção.

Recentemente assisti a um vídeo do grande Silvio Santos, um dos maiores comunicadores e empreendedores que conheço. No vídeo ele fala de forma bem informal para seus colaboradores, deixa bem claro, entre outras dicas, a que considero mais simples e mais profunda que é:

"Só não segue o objetivo, quem acredita que as coisas são fáceis. Todas as coisas são difíceis, todas as coisas tem que ser lutadas. Quando você consegue uma coisa fácil, desconfie, porque ela não é tão fácil quanto parece. Continue trabalhando, continue apostando na sua intuição, continue com os pés no chão. Não se importe com que sua esposa fala, com que seus filhos falam, com que seus amigos falem. Se importe com que você vive no dia-a-dia. Pelo menos foi assim que eu conseguir ir de camelô a banqueiro" 1

Silvio Santos

O ser empreendedor é um ser de comportamentos específicos, confunde-se comumente gerir um negócio com empreender, e nada tem em comum. O administrador é um profissional moldado em esforço no estudo de técnicas administrativas, comprovadas após utilizadas em organizações.

O empreendedor é motivado pelo comportamento e atitude, é alguém que gosta do imprevisto, do risco, da instabilidade de empreender. Certa vez ouvi um amigo dizer que empreender é solitário, e é mesmo, pois as decisões são solitárias. Empreender é absorver as dificuldades, a instabilidade de um ambiente e transformá-lo virtualmente em um ambiente seguro e confortável para quem não consegue lidar com essas variáveis.

Todo os administrador pode ser um empreendedor, mas o empreendedor nem sempre é um bom administrador. Muitos empreendedores quebram por não aceitarem que não são bons gestores e não terem humildade para reconhecer tal fato, procurando aperfeiçoamento ou ajuda de um profissional, de um administrador.

Uma pesquisa do Sebrae2 demostrou que das empresas que se tornaram inativas, 68% tiveram como motivo declarado a dificuldade com habilidades gerenciais.

Estas pesquisas comprovam que fazer um negócio acontecer, é uma coisa e mantê-los saudáveis, depende muito de capacidade gerencial. Neste ponto que reforço a importância do profissional de gestão, capacitado para tal.

O empreendedor pode até gostar de gerir, mas geralmente gosta mais de empreender e são coisas quase que antagônicas, em devidos momentos, atitudes empreendedoras, se olhadas pelo prisma da teoria administrativa, não passaria de total loucura. Posso falar isso, pois, estudei sete anos de administração de empresas e se me dissessem, ainda nos bancos acadêmicos, que tomaria decisões baseadas em intuição, eu consideraria essa pessoa um herege corporativo.

O empreendedor muitas vezes se vale de intuição e bom senso, para assumir o risco, fatores totalmente subjetivos o movem. O que é bom senso para mim, pode não ser para o outro. O empreendedor oferece soluções antes de serviços, vende pelo resultado e nunca pelas características de seu produto/ serviço. Ser empreendedor é uma cultura.

A maioria dos empreendedores cruzaram em seu caminho pelo fracasso, mas se temos 68% de empresas que quebram antes dos quatro primeiro anos, por que não somos comumente defrontados com história de fracasso?

Pesquisando no Google por Histórias de Sucesso ceguei a 7.690.000 resultados contra 1.290.000 de histórias de fracassos. Sabe por que isso acontece?

Espera aí! se somente 32% das empresas sobrevivem nos primeiro quatro anos, por que tão poucas histórias de fracasso? não deveria ser ao contrário?

Essa discrepância estatística se deve ao fato de que o empreendedor conta seus insucessos pela vitória, ou seja, o fracasso foi só uma etapa para conquista da vitória. O empreendedor é resistente ao fracasso e faz dele trampolim para a vitória.

O empreendedor é focado no reconhecimento, até aceita o dinheiro como medalha, mas seu prazer é pela competição. O empreendedor é meio como um atleta, é tolerante a falhas, mas é obcecado pela vitória.

Quando a rotina começa é hora de um empreendimento novo. Esse é o ser empreendedor.

1Vídeo disponível no meu site pessoal no link: http://ricardoverissimo.com.br/2012/06/aprendendo-com-o-mestre-silvio-santos/

2 www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/.../NT00037936.pdf

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/as-diferencas-entre-o-empreendedor-e-o-gestor/65492/

Programa leva empresários a quatro escolas de negócios de países dos BRICs

Objetivo do programa, do qual faz parte a Fundação Dom Cabral, é promover o conhecimento do ambiente de negócios e cultural dos países que compõem os BRICs

Promover conhecimento profundo sobre cada uma das economias dos BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China), oferecendo às empresas habilidades para investir com sucesso nesses países. Este é o objetivo do Programa BRICs on BRICs, parceria inédita entre quatro escolas de negócios: a Fundação Dom Cabral (FDC), do Brasil; a Moscou School of Management Skolkovo, da Rússia; o Indian Institute of Management Ahmedabad (IIMA), da Índia; e a Cheung Kong Graduate School of Business (CKGSB), daChina. A segunda turma do programa começa em outubro deste ano.

O programa é destinado a CEOs, executivos e autoridades governamentais. Os participantes têm aulas presenciais nas quatro escolas e contato direto com empresas, representantes do governo e a cultura local. Em 2011, 24 executivos se inscreveram no programa, vindos de seis países diferentes, todos eles ocupantes de cargos de CEO, VP ou Diretor em grandes empresas. O programa é composto por quatro módulos – cada um realizado em um dos países dos Brics, onde os participantes permanecem por seis dias.

Juntos, os BRICs representam 42% da população do planeta e 18% do PIB mundial. Deixaram de ser fornecedores de recursos naturais e mão-de-obra e despontam como importantes mercados consumidores. Em virtude deste contexto promissor, as quatro escolas de negócios se uniram para desenvolver o programa BRICs on BRICs, que traz compreensão sobre os ambientes de negócios e as culturas locais por meio da vivência real em cada país.

Com grande potencial, essas economias atraem cada vez mais investidores, que precisam entender melhor como as empresas são geridas e como são formadas as suas redes de negócios nesses países. "Além do aprendizado tradicional em sala de aula, os participantes têm acesso a grandes empresas, representantes governamentais e executivos do país, para que possam compreender as diferenças nas leis e nas conjunturas econômicas, bem como o papel desempenhado pelos governos. Para ampliar as fronteiras culturais, os participantes são convidados a visitar domicílios e vivenciar os costumes locais", explica Antônio Batista, Diretor do Programa BRICs on BRICs.

Datas

No Brasil - Belo Horizonte e São Paulo, de 14 a 19 de outubro/12

Na Rússia – Moscou, de 03 a 07 de dezembro/12

Na Índia – Ahmedabad, de 4 a 8 de março/13

Na China – Pequim, de 20 a 25 de maio/13 

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/programa-leva-empresarios-a-quatro-escolas-de-negocios-de-paises-dos-brics/58604/

Pesquisa: cresce número de 'empresas-zumbi' no Brasil

País começa a sentir os efeitos de um cenário macroeconômico negativo envolvendo recessão na zona do Euro, insolvência de alguns países e crise de confiança generalizada

O Brasil vivencia uma invasão zumbi. Não é bem como em The Walking Dead, mas representa um perigo real para a saúde financeira das empresas, da cadeia produtiva e, por extensão, do país. O número de 'empresas-zumbi' - apelido que se dá a organizações que não geram caixa e nem lucro suficientes para pagar a dívida nos seus balanços - cresceu 50% no primeiro semestre de 2012.

A informação é resultado de um estudo da KPMG junto às principais instituições financeiras do Brasil. Assim como ocorreu no segundo semestre de 2008, durante a primeira eclosão da crise financeira internacional, o Brasil começa a sentir os efeitos de um cenário macroeconômico negativo envolvendo recessão na zona do Euro, insolvência de alguns países e crise de confiança generalizada. Segundo a análise, "esses efeitos se manifestam no mercado financeiro pela maior dificuldade para bancos brasileiros captarem recursos no exterior. Onde a captação ocorre, ela tipicamente se dá em volumes menores e a custos maiores que os anteriores".

Já no caso dos bancos internacionais que operam no Brasil, o problema ocorre por decisões da matriz de repatriar recursos para cobrir necessidades de capital nos países de origem dos bancos. Alguns executivos de recuperação de crédito de bancos entrevistados no Brasil pela KPMG demonstram preocupação com os efeitos da crise, citando em particular alguns setores, tais como frigoríficos e usinas de açúcar e álcool. O levantamento detectou ainda que o prazo de transferência dessas empresas para a área de recuperação de crédito varia, entre os entrevistados, de dez a 30 dias após o vencimento.

(imagem: reprodução/The Walking Dead)

Segundo André Schwartzman, sócio da área de Reestruturação da KPMG no Brasil, para as empresas, com raras exceções, a crise materializa-se na dificuldade de renovar limites de crédito existentes e no aumento do custo financeiro. "As empresas em situação patrimonial menos favorável podem ficar de fora do mercado financeiro tradicional, tendo que recorrer às operações de desconto de duplicatas a custos insustentáveis", explica.

O estudo mostra que as empresas-zumbi são muitas vezes aquelas que passaram por uma recuperação judicial há algum tempo, somente postergando o vencimento de suas dívidas, sem implementar ações efetivas de reestruturação. "Em diversos casos, elas perderam uma grande oportunidade para tomar ações efetivas, como o equacionamento do montante da dívida, a capacidade de geração de caixa da empresa ou a realização de mudanças na gestão", explica Salvatore Milanese, também sócio da KPMG.

"Muitas vezes, as companhias que passam por recuperação judicial no Brasil não endereçam as reais causas de seus problemas. Os credores, pressionados a resolverem seus problemas de crédito rapidamente e desejando evitar a qualquer custo um prolongado processo de falência, acabam aprovando planos que não são sustentáveis no longo prazo", complementa.

Vida vegetativa

Assim como os zumbis das histórias estão mortos, mas ainda andam, os equivalentes corporativos das empresas ficam vagando em uma zona logo acima da insolvência, porém ainda distantes de uma verdadeira viabilidade. Uma empresa-zumbi precisa de ajuda financeira contínua de credores e investidores para continuar suas operações. Geralmente, elas não demonstram necessariamente prejuízos, e têm uma lucratividade próxima do zero ou ligeiramente positiva. Entretanto, embora gerem receitas suficientes para pagar suas despesas operacionais, elas não conseguem pagar suas dívidas, o que traz preocupações para os credores.

Alternativas

O futuro para muitas empresas-zumbi pode ser sombrio. Em muitos casos, a situação é grave e os gestores das empresas estão rezando para um crescimento forte na demanda, sem o qual eles não conseguirão ver a luz no fim do túnel. Isso é mais verdadeiro ainda para as empresas que não conseguirem reconhecer seus problemas. De acordo com o sócio André Schwartzman, em algumas delas, é necessária uma reestruturação profunda da empresa e de seu modelo de negócios.

"Sem um diagnóstico preciso, o futuro dessas empresas fica seriamente comprometido. Conforme o refinanciamento fica cada vez mais difícil de ser obtido, empresas que dependem do influxo constante de crédito poderão se encontrar diante de um cenário de recuperação judicial ou, pelo menos, uma reestruturação radical de suas operações", analisa.

Em casos menos dramáticos, empresas incapazes de gerar recursos suficientes para repagar suas dívidas e manter níveis competitivos de investimento estarão em condições menos favoráveis para aproveitar as oportunidades que aparecerão durante o ciclo de recuperação econômica. Estes negócios estarão bastante vulneráveis a aquisições ou à perda de terreno para concorrentes. "Em época de restrição de crédito e crise global, fica mais relevante a capacidade de a empresa claramente diagnosticar sua situação, instaurar uma cultura de caixa e implantar ações de impacto imediato", afirma Schwartzman.

Por outro lado, os prazos para a recuperação de crédito aumentou. Dois anos atrás, o tempo médio que um caso ficava com a área era de seis a 18 meses. Hoje, de 12 a 24 meses é a regra. Em outras palavras, está ficando mais desafiador e mais demorado resolver os problemas com as empresas-zumbi. 

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/pesquisa-cresce-numero-de-empresas-zumbi-no-brasil/58459/

36% das empresas oferecem apoio jurídico e psicológico aos profissionais

Geralmente, este tipo de programa é oferecido para os profissionais de todos os níveis hierárquicos. Apenas 7% disseram que a medida é destinada para altos executivos e supervisores

Foi-se o tempo em que os problemas pessoais ficavam da porta para fora no ambiente trabalho. Muitas empresas têm oferecido ao seus profissionais apoio jurídico e psicológico para evitar que situações como estas afetem o desempenho do colaborador. Estes programas são denominados de EAP (Employee Assistance Program).

No Brasil, 36% das empresas têm este programa. É o que revela uma pesquisa realizada pela Towers Watson, feita com 198 empresas nacionais e multinacionais de diversos segmentos. Geralmente, este tipo de programa é oferecido para os profissionais de todos os níveis hierárquicos. Apenas 7% disseram que a medida é destinada para altos executivos e supervisores.

Tipos de ajuda

Entre os tipos de benefícios oferecidos estão aconselhamento financeiro e apoio psicológico em situação de luto, ambos com 56%, aconselhamento médico (55%), aconselhamento psicológico presencial e atividades de suporte na gestão de pessoas (resolução de conflitos,estresse no trabalho, etc.), com 49%.

Outros 45% dão aconselhamento psicológico por telefone ou por internet, 44% seminários e treinamentos, 42% serviços legais, 34% assistência a problemas domésticos e aconselhamento de carreira, 23% serviços comunitários e 20% assistência infantil.

Aumenta apoio de incubadoras e aceleradoras a pequenos negócios

O Brasil vive um aumento no número de empresas iniciantes com projetos inovadores e também de entidades que podem dar um empurrão a esses negócios.

As incubadoras, que surgiram na década de 1980, em geral dão suporte para empresas que demandam pesquisa científica mais intensa e que precisam de tempo até viabilizar os produtos.

Essas entidades convivem agora com um modelo mais recente de apoio, o das aceleradoras, que vêm ganhando força há cerca de um ano e têm como foco ajudar empreendimentos com potencial de crescimento rápido, como serviços de internet.

Existem hoje 384 incubadoras no país, a maioria ligada a universidades e prefeituras. Não há dados sobre o volume de aceleradoras, que podem pertencer a empresários ou investidores, mas o GVcepe, centro da Fundação Getulio Vargas especializado em estudo de “private equity” (compra de participação em empresas), estima que 12 surgiram desde 2011.

“As incubadoras têm um modelo de apoio que se estende por cerca de três anos, com foco em pesquisa e desenvolvimento. No caso da aceleradora, a empresa pode decolar em seis meses”, diz Francilene Garcia, presidente da Anprotec (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores).

IDEIA ACADÊMICA

A empresa do oceanógrafo Manlio Mano, 37, é caso clássico de negócio que pode se beneficiar de uma incubadora. A OilFinder, que desenvolve produtos que facilitam a exploração de petróleo usando imagens de satélite, surgiu da pesquisa de doutorado do empreendedor.

Desde 2010, Mano desenvolve esses sistemas na Incubadora de Empresas da Copee/UFRJ. Ali, recebe consultorias de gestão, finanças, marketing e design, além de espaço físico para trabalhar.

“Tudo isso é muito útil para pessoas como eu, que tenho perfil técnico e virei empresário”, diz.

A OilFinder pode ficar nesse espaço por até quatro anos, pagando um aluguel de R$ 700. A cobrança é comum em incubadoras, mas é considerada simbólica, já que habilita o empresário a usar laboratórios de alta tecnologia.

Depois de se graduar, a OilFinder vai repassar uma taxa de 1% de seu faturamento para a incubadora por um período igual ao que passou ali, um procedimento que também costuma ser praxe.

Ao contrário do que acontece nas aceleradoras, a incubadora não tem participação acionária na start-up.

Já o empreendedor Thiago Nascimento, 26, optou por uma aceleradora para alavancar a Bloompa, que produz ferramentas para integrar comércio virtual e redes sociais.

Por seis meses, ele passou por um processo intensivo de análise do negócio, com sessões de aconselhamento e apresentações para investidores organizadas pela aceleradora 21212, do Rio.

Nesse período, percebeu que as ideias iniciais não tinham potencial e modificou o modelo de negócios.

“Mudamos o serviço por causa das conversas que tivemos com os mentores e com outros empreendedores que estavam no processo”, diz.

Agora, Nascimento está negociando com investidores que conheceu por meio da aceleradora.

FOLHA.COM

Editoria de Arte/Folhapress

Venezuela é incorporada juridicamente ao Mercosul

OS PRESIDENTES DILMA ROUSSEFF, CRISTINA KIRCHNER (ARGENTINA) E JOSÉ PEPE MUJICA (URUGUAI) ORIENTARAM QUE TODOS COLABOREM COM OS VENEZUELANOS NOS ESTUDOS PARA A ADIÇÃO DA NOMENCLATURA DO PAÍS AO BLOCO ATÉ DEZEMBRO DE 2012. A NOMENCLATURA É A ADEQUAÇÃO DOS PRODUTOS COMERCIALIZADOS COM OS CÓDIGOS ADOTADOS NO MERCOSUL

A incorporação jurídica da Venezuela ao Mercosul ocorre hoje (13), 12 dias depois da cerimônia, em Brasília, na qual foi oficializada a adesão do país ao bloco, no último dia 31. A demora entre a oficialização e a questão jurídica foi gerada pela necessidade de serem cumpridos os prazos, conforme as regras do bloco.

Os presidentes Dilma Rousseff, Cristina Kirchner (Argentina) e José Pepe Mujica (Uruguai) orientaram que todos colaborem com os venezuelanos nos estudos para a adição da nomenclatura do país ao bloco até dezembro de 2012. A nomenclatura é a adequação dos produtos comercializados com os códigos adotados no Mercosul.

Pelo planejamento inicial, a prioridade é incluir na lista de produtos comercializados entre a Venezuela e os demais integrantes do bloco as mercadorias cujas taxas estão próximas às cobradas pelo Mercosul – que variam de 10% a 12,5%. Na Venezuela, a média cobrada é 12%. A ideia é incorporar os produtos venezuelanos, mas com tolerância de variação de 2%.

O livre comércio na região, denominado liberalização, deve ser adotado após a conclusão do processo de regularização da nomenclatura. A previsão é que ocorra a partir de janeiro de 2013. Mas, pelo Protocolo de Adesão da Venezuela ao Mercosul, o prazo final é até quatro anos. O esforço será para antecipar esse prazo.

Um mês depois de a Venezuela ser incorporada ao Mercosul, é a vez de o Equador intensificar as negociações para o ingresso no bloco. Até o dia 15 de setembro, está prevista a primeira reunião de um grupo de trabalho que irá analisar os estudos preliminares para a adesão dos equatorianos.

O processo de incorporação de um país ao Mercosul passa por várias etapas, desde a análise de adequação do novo membro ao bloco até a submissão do pedido ao Parlamento. O primeiro passo foi dado pelo presidente do Equador, Rafael Correa, em dezembro do ano passado, em Montevidéu, no Uruguai, durante a Cúpula do Mercosul.

Correa conversou com os presidentes Dilma, Cristina e Mujica, além de Fernando Lugo (Paraguai), que ainda estava no governo. Mas os negociadores brasileiros não estimam o tempo das articulações para a adesão do Equador ao Mercosul.

O processo da Venezuela levou seis anos porque houve resistência de parlamentares no Paraguai e no Brasil. O Brasil aprovou a incorporação dos venezuelanos ao grupo, o Paraguai não chegou a votar por ausência de acordo entre os parlamentares. Os paraguaios estão suspensos do bloco até abril de 2013, quando haverá eleições presidenciais no país.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/venezuela-e-incorporada-juridicamente-ao-mercosul/58149/